很多人记住朱季明是因为一头银发及他之前效力的另一家工业泰斗卡特彼勒（Caterpillar）。但眼前的他一手托着下巴，另一只手轻轻敲着桌子，面露微笑，“我们还是说说斯凯孚吧。它的历史比卡特彼勒还久。”

　　朱季明半年前刚刚成为这家全球最大轴承制造企业的中国区总裁。3年前，朱从卡特彼勒中国区副总裁任上离开，他曾在卡特彼勒效力13年，是其历史上首位华人全球副总裁、中国区董事长兼总裁，他亦曾担任美铝（Alcoa）中国压延产品集团总裁。

　　朱季明的到来再次创造了另一个历史，成为这家瑞典百年老店的首位华人中国区总裁，并掌管其最重要的市场。斯凯孚集团总裁兼首席执行官汤母•强斯顿（Tom Johnstone）对此寄予厚望。

　　强斯顿期待现年53岁的朱季明帮助斯凯孚获得持续且长久的增长。斯凯孚由瑞典工程师斯文•温奎斯特（Sven Wingquist）于1907年创立，他常为轴承的损坏而感到苦恼，因此发明了具有两列滚珠的自调心球轴承。

　　时至今日, 斯凯孚已成为全球最大的轴承制造商和全球领先的密封件、机电一体化、服务和润滑系统的供应商，并在特殊钢材和弹性密封件领域占据领导地位，其年销售额高达645亿瑞典克朗（约合人民币595亿元）。富可敌国的瓦伦堡家族—一个媲美洛克菲勒、摩根、罗斯柴尔德的家族财团，则是其股东。

　　过去15年来，斯凯孚在中国大展拳脚。在中国，其业务涵盖工业市场战略行业、工业市场区域销售及服务、汽车工业等三大领域，涉及汽车、风电、铁路、机床、医疗、食品饮料、造纸等40个行业。2010年前，其销售额年均增长20%左右。它提供了中国高铁列车一种特殊轮毂95%的轴承，并把数以万计的轴承提供给大众（Volkswagen）、沃尔沃（Volvo）等汽车制造商。中国市场已成为全球的第三大市场，支撑起其亚洲市场的半边天。

　　其海外战略亦咄咄逼人。在短短五年间，它先后收购了皮尔轴承公司（PEER）、林肯工业公司(Lincoln Industrial)、通用轴承有限公司（GBC）以及博隆福斯工业公司（BVI）。最近一次出手就发生在数个月前，斯凯孚以12.5亿美元吞并美国同业竞争对手凯盾公司（Kaydon），一扫此前在北美市场的颓势，此举亦令美国轴承市场的王者铁姆肯公司（TIMKEN）惴惴不安。

　　凝固

　　尽管成绩斐然，但斯凯孚的发展也达到一个临界点。人们将斯凯孚视作行业的标杆，但它同样亦无力逃脱所有跨国公司在华本地化的困境，至今无人能够熟练弥合两种迥异文化的隔阂。斯凯孚甚至在4个月前罕见地宣布，由于未能达到双方预期，它将从与中国本土最大的轴承生产商瓦轴集团共同经营15年的合资公司中退出。文化差异被认为是导致这一结果的原因之一。这对斯凯孚集团总裁兼首席执行官汤母•强斯顿（Tom Johnstone）来说无疑是个坏消息。

　　强斯顿选择押宝朱季明，并认为朱是解决这一世界级难题的最佳人选。在卡特彼勒担任全球副总裁和中国区董事长兼总裁期间，朱季明力主卡特彼勒中国的本土化战略，并成功抵御2008年金融危机的冲击。 朱季明的华人身份对斯凯孚来说至关重要。他必须改善斯凯孚的运营，提高其营收，并保证公司朝着正确的方向前进。朱季明在上任后表示：“我觉得公司在中国前程远大，但眼下的确有一些棘手的问题。”

　　最棘手的问题在于中国经济放缓所引发的阵痛。此外，全球轴承业格局从未如此“凝固”——除斯凯孚之外，日本精工株式会社（NSK）、美国铁姆肯、德国舍弗勒（Schaeffler）的地位越发难以撼动，它们共同占有超过60%的市场份额。除非发生大交易，否则上述局面将难以打破。斯凯孚此前的收购已耗费大量资金并背负债务，加上全球经济恢复乏力，其销售额已在2012财年下跌。去年2月份，标准普尔将其长期信用评级展望下调至负面。

　　但较之于中国市场的糟糕表现，斯凯孚2012财年整体销售额2.5%的下滑不值一提，当年，斯凯孚中国的销售额由上年的78亿元跌至68亿，下挫13%。坏消息尚未结束。从斯凯孚已公布的2013财年前三季度业绩表现看，其销售额开始好转（第一季度下降10.5%，第二季度下降4.6%，第三季度略微上升0.8%），但前三季度净利润仅为30.9亿瑞典克朗（约合人民币28.5亿元），同比下降19.2%。第三季度财报一经披露，斯凯孚股价随即下跌4.3%。强斯顿在财报中遗憾地写到：“除南美洲以外地区的需求均出现萎缩。”

　　竞争对手的日子也好不到哪去。日本精工株式会社和铁姆肯均出现10%左右的业绩下滑，失望的情绪弥漫了整个行业。而来自中国市场的数据表明，这里已不再是轴承巨头们的印钞机。中国工业和信息化部最近的一份文件中提到，“2012年以来，中国轴承行业增速大幅下滑，库存压力持续加大，利润呈现负增长。” “这的确是糟糕的一年。” 中国轴承工业协会秘书长周宇说。

　　此轮的经济放缓挫伤了整个行业——眼下中国风电制造业遭遇的重创尚未平复，铁路投资也出现下滑，尽管占轴承企业三分之一业务量的汽车业业绩稍有改善，但谁也不敢妄言明年仍将如此。“在目前所能看到的未来数百年中，轴承都不会消失。面对市场的不景气，铁姆肯公司全球CEO詹姆士•格里菲斯(James W. Griffith)如此安慰自己。

　　受困于此，精明的轴承巨头已开始将目光更多地投向增长强劲的南美市场，巴西等国已开始取代中国，越来越多地出现在年报中。 但没有人会真正忽视中国市场。来自轴承巨头们的投资依然源源不断。在此前的两三年内，铁姆肯、舍弗勒均以前所未有的速度押注中国，铁姆肯甚至不惜压缩汽车业务板块来获取用于投资中国的现金。日本精工株式会社也在8个月前刚刚完成对其在中国宁波一家合资公司的增持。

　　斯凯孚堪称中国市场最坚定的先行者。早在一百年前，瑞典的轴承制造工匠们就开始将触角伸向中国。在斯凯孚创立仅5年后，它就开始在中国设立代理商，并于1916年建立首家中国销售公司。

　　在时任中国国务院副总理朱基的授意下，斯凯孚自1994年起开始在中国陆续设立工厂。当时朱基在访问瑞典时，向斯凯孚时任CEO毛里茨•萨林（ Mauritz Sahlin）推介了中国即将大力投资的汽车业和庞大的高速铁路计划此后，斯凯孚由此成为中国市场该领域的王者。访问时，朱基称学生时代，他就曾读过一本《斯凯孚轴承通用型录》，这是他从斯凯孚收到的礼物——斯凯孚在很多国家都会向工程技术类学生赠送此书，朱对此记忆深刻。

　　时至今日，斯凯孚在中国已织起一张大网：17家生产工厂、2个解决方案工厂、2个轴承修复中心、1个全球技术中心、4个仓库和4个物流枢纽以及300个经销商网点，并雇佣约6500名员工。  “我要感谢强斯顿和此前几任中国区总裁所做的铺垫。”朱季明说，尤其是他的前任埃瑞克•艾澜德(Erik Nelander)。艾澜德甚至在临走前的几个月里，还在为斯凯孚东北亚物流分拨中心而奔波忙碌。该物流中心新建在上海自由贸易试验区内，并将斯凯孚全球物流网络连成一个闭环。

　　在3年任期内，艾澜德在山东济南投建斯凯孚的新工厂，并在上海嘉定破土动工斯凯孚历史上规模最大的海外工业园区，园区内包括斯凯孚全新乘用车轮毂轴承生产工厂、搬迁和扩建后的全球技术中心、斯凯孚解决方案工厂和斯凯孚学院。

　　朱季明自去年5月1日上任后，艾澜德并未草草离开中国。事实上，他在中国呆了2个月才返回瑞典哥德堡。“第一个月我就站在他身边，看他工作，参加会议和讨论，听他传授一些经验和建议。”朱季明说。第二个月，朱季明去斯凯孚欧洲工厂做了一番参观和巡游，艾澜德则在上海替他主持工作。当朱季明从欧洲返回上海办公室时，艾澜德站在走廊上，拈着一串钥匙对他说，“这是你的了，好好干！” “这是我遇到过的最棒的前任和最棒的交接。”朱季明说。“我非常喜欢跟他交流，我们几乎每天都通电话，包括今天中午。”  现年51岁的艾澜德从斯凯孚瑞典总部来到上海。他是个中国文化的崇拜者，常常独自骑自行车上下班，雨天则坐地铁，甚至能在脑子里绘制一幅上海美食地图。

　　但即使如此，艾澜德也未能在中国本地化征途中走得更远。强斯顿曾在一次谈话中透露，斯凯孚在华所遭遇的最大挑战是“如何在国内招到合适的员工并协助他们的个人发展。”即中国是一个非常大的国家，斯凯孚有各种各样的客户，有不同的想法，斯凯孚应该找到合适的人服务于这些不同的客户，但难点在于如何获取本地化知识，以及如何将这些知识转化成所对应的产品和服务。

　　改变

　　“不是艾澜德做的不好。”一位斯凯孚在中国的元老级雇员说。他说，“艾澜德毕竟是在欧洲成长起来的，他的价值观是属于欧洲文化的。而中国现在比较迷茫，没有一个很好的价值评判体系。” 为了彻底解决这一问题，一年半以前，斯凯孚找到了猎头公司亿康先达(Egon Zehnder International)，“我们需要一个华人总裁。” 这并非亿康先达首次接到这样的要求。对于该公司服务于中国市场的团队而言，

　　“中国通”是其优先获取的猎物，在最近几年中，亿康先达也开始将一批“通晓世界”的华人推上前台。亿康先达亚太区工业业务管理合伙人翟斌认为，华人显然更加清楚如何帮助外企在中国获得成功，而眼下跨国公司的本地化战略也已进入新的阶段，中国区总裁不再只是那种形同销售代表一样的小角色了。选择亿康先达，强斯顿颇为深谋远虑—作为全世界门槛最高的猎头公司，亿康先达的客户往往需要先付费，并收取超过“猎物”年薪30%以上的服务费。

　　3个月后，时任斯凯孚亚太区总裁阮凯旭（Rakesh Makhija）在上海高安路8号亿康先达办公室里第一次见到了朱季明，两人相谈甚欢。“我们都觉得相见恨晚。”朱季明回忆说。

　　日后，强斯顿也曾在不同场合曾多次谈及对于朱季明的期待以及换将的初衷。强斯顿认为华人更理解本地市场、中国文化，也更容易与客户以及其他的利益相关方沟通，而这些都有助于推动斯凯孚在华业务的深耕。

　　而这也是朱季明的梦想。能成为今天的模样，朱季明非常感激自己的美国导师。“他是我在中国读研究生时的老师，他是个美国人。”朱季明说。朱后来到美国后还在导师家住了半年。“吃完晚饭，他常常教我莎士比亚，我也跟他一起读沈从文”。对20多岁的朱季明而言，那是一段美妙而幸运的时光—“他是我的老师，也是我的朋友，还是我在美国的父亲。”朱季明认为他从这位老师身上学到认真、正直和正义感。

　　朱季明从美国北达科他大学法律专业毕业后，进入卡特彼勒位于伊利诺州的总部做了一名律师。在最初的两年，他利用周末读完了全职的芝加哥大学MBA课程。在之后的几年中，朱季明相继参与卡特彼勒的法律、运营和管理工作，并被派到日内瓦和新加坡工作。2004年底，朱季明被卡特彼勒任命为第一位真正意义上的中国区域发展总裁，这也是华人在卡特彼勒历史上获得的最高职位。彼时的卡特彼勒正在向中国市场大举扩张，朱季明的足迹几乎遍布中国的每个角落。

　　不过很快，金融危机令很多公司举步维艰。但一年后，随之而来则是一场巨大的市场机遇—中国政府开始以数万亿的投资拉动经济。面对这种急起急落的市场，朱季明表现泰然。“我绝对不是个人英雄主义，我喜欢花时间思考。一旦思考透彻，我会把它坚决执行出来。”朱季明说，平时他会反复地阅读两本书，《三国演义》和《资治通鉴》。

　　这段艰难时光令外界对朱季明质疑颇多。最严厉的批评称其过于保守，甚至是带有跨国公司的傲慢—不愿俯下身来亲近中国市场。简言之，即是卡特彼勒的设备过于昂贵，面对市场爆发式增长时，卡特彼勒未能推出迎合市场的低价产品，进而扩大市场规模。这导致那几年卡特彼勒的竞争对手们赚到的钱是卡特彼勒的数倍，这在中国以外的场简直就是个笑话。 “其实我们每天都在一起讨论市场的变化，我们没有坐以待毙。”朱季明认为，在这种动荡不安的市场环境中一定要有针对性的出击，不能走极端。卡特彼勒曾选择技术含量较低的轮式装载机进行产品下沉，并利用合资品牌推出一些中低端产品，此举即可以满足市场对卡特彼勒产品的需求，也可以适当降低价格迎合本地用户，还能控制运营风险。但类似挖掘机这样的高技术产品，卡特彼勒讨论的结果却是NO！

后来工程机械市场恢复平静时，一些当时大肆扩张而后产能过剩的对手开始手忙脚乱。舆论又把赞美送给朱季明，称他“眼光独到”。如今回想这段经历，朱季明认为自己最大的收获在于如何长远地看问题。

　　这一经历将有助于朱季明在斯凯孚开展工作。眼下，他面对的局面与此前的卡特彼勒有些相似。即如何让原本仅占据高端的斯凯孚轴承变得亲民，且让更多客户享受到高品质带来的长期价值回报，并抵御低端轴承生产商的低价竞争。这意味着斯凯孚必须面临向价值导向转型的问题。朱季明准备主动出击。他说：“开车时做出漂亮动作的前提是要保持一定的速度，不然就很危险。”这与强斯顿的理念不谋而合。强斯顿亦认为这种波动经济环境下，如同刹车和加速，刹车不能刹死，且要随时做好加速准备。

　　“我们要从一家药店，变成一所医院。”斯凯孚（中国）有限公司产品经理蒋丹表达了自己对朱季明和斯凯孚的期望。蒋丹认为目前轴承客户的需求正在提升—他们不再仅仅需要一个单纯的轴承产品，还要有一套完整的安装运行、状态监测和保养维护的解决方案。轴承堪称工业生产线的“淋巴”，而斯凯孚通过安装在轴承上的感应装置，则可以最先发现整条生产线的故障苗头。

　　蒋丹是斯凯孚在华资历很深的一位，他在这家公司服务已经超过15年，并对剧烈的市场变迁印象深刻。“以前市场情况太好了，供不应求。但现在有些时候，我们不得不跟本土的竞争对手去打价格消耗战，但作为一个知识型公司，如何把累积百年的知识和经验发挥出来，这关系到以后斯凯孚在中国的发展。”他说：“吃名誉老本的时代过去了，价值取胜的时代已经来临。”

　　最为重要的是斯凯孚仍需磨合中国文化。一个有意思的话题在次出现。一次，斯凯孚（中国）有限公司人力资源总监韩芸与瑞典沃尔沃集团 (Volvo Group)的人力资源同行交流时颇为感慨—一家国际调查机构曾在全世界做了一项测验，最终的结论是在对于“模糊概念”的容忍度上，瑞典人是最无法忍受的，而中国人是最容易接受的。“你看看我们的办公室就知道了。”韩芸指着朱季明的办公室说，“你见过全透明且没有窗帘的总裁办公室吗？它的企业文化就是简单，我们这里没有中间派”。

　　朱季明的最终使命在于如何令两种文化强烈地发生化学反应，和平相处并产生融合。眼下，他急需做好与瓦轴合资企业分手的善后工作，并迅速找到斯凯孚在华价值取胜的契合点，并改善利润。  “我们有全世界最好的产品，只是我们眼前的市场处在一个迷茫的价值体系当中。斯凯孚需要的正是一个能够知道如何去扇动蝴蝶翅膀的人，而后掀起一场飓风。”蒋丹说。