1990年2月，蒋锡培自筹资金180万元，征了3 亩地，在范道开发区创办了“范道电工塑料厂”，也就是远东控股集团的前身，当时公司员工总数只有28人，公司成立当年实现销售收入462万元，第二年达到1800多万元，成为一家初具规模的企业。但在强手如林、国有大中型企业占据绝对优势的电线电缆行业，那时的远东还名不见经传，民营企业的身份也使远东的发展受到诸多的限制。为了谋求更大更快的发展，远东10年间先后进行四次改制：

　　第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场
　　
　　90年代正值供不应求的卖方市场时代，远东产品供不应求。但是民营企业的发展在当时条件下受到很大的限制，企业招人不容易，高层次的人才对民营企业心存疑虑，不愿意来；银行也不愿意提供贷款，企业融资非常困难。
　　92年初，邓小平发表“南巡讲话”，指出乡镇企业是建设有中国特色社会主义的三大优势之一，应进一步大力发展，并对乡镇企业给予了一系列的优惠政策。于是，远东接受乡党委书记张伯宏的建议，于92年2月与乡政府达成了改制经营协议，主动戴上了“红帽子”，把企业改制为乡办企业，把积累了约500万元的资产划归乡集体所有。
　　这次改制为企业发展取得了良好的资金支持，也争取到了税收等方面的优惠政策，并解决深层次的人才引进问题，同年，公司引进了机械部上海电缆研究所的虞正明高级工程师，使企业有了第一位“科班”出身的专家，在虞总工程师的指导下，公司制订了企业发展远景规划和近期发展目标，从单一生产技术含量低的民用电线，向技术含量高的各种工业电缆方向发展。公司取得了快速发展，92年改制当年，企业的销售额便突破了5000万元，到1994年底，销售额更是一举超过了1.5亿，企业的总资产达到了5000万元，成为改制前的10倍。这期间，公司也三改厂名，正式注册名称为“无锡远东（集团）股份有限公司”，实现滚动式发展。

　　第二次改制：推行股份制，实现资本有效营运。
　　
　　1994年3月，宜兴市委转发了市委农工部、体改委和计经委提出的《宜兴市乡镇企业股份合作制暂行管理办法》，决定在全市乡镇企业中推行股份制，同年8月，范道乡结合乡里实际也印发了《范道乡股份合作制企业暂行管理办法》,并希望把远东作为股份制改革试点，而从企业改制为乡镇企业后3年的企业运行实际情况来看，乡镇企业也存在着产权不清晰、职责不明确、员工积极性不高等弊端，而股份制能够很好地解决这些问题，于是公司从1994年下半年开始组织人员南下广东、东赴浙江、北上山东等地考察搞股份制的成功经验，并着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认。
　　通过广泛的宣传发动和耐心细致的思想工作，公司于1995年初出成功实施了股份制改革，把乡办企业改　制为股份制企业，采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元，广东员工成了公司的股东，既是生产者又是公司财产所有者，充分调动了员工的积极性，把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业利益共同体之中，使员工的主人翁地位真正落到了实处，他们在生产经营中降耗节能和产品质量意识显著增强，在各个岗位上涌现了一大批奋力拼搏、勇争先进的积极分子。
　　另外随着股本金的扩大，公司也有效解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入，引进先进的生产设备。从1995年到1996年两年间，公司从芬兰、美国、德国等国家引进了国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，组织开发生产中高压交流电缆等技术含量高、市场潜力大的产品，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。

　　第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路。
　　
　　市场竞争的形势瞬息万变，到1996年，光是在宜兴官林镇，就冒出上百家电缆制造企业，同质化产品竞争愈演愈烈，远东面临着产品结构升级的挑战，也亟待开发稳固的市场，这需要大笔的资金投入，于是公司考虑吸引战略投资者介入，进行强强联合，推进产品的升级、加快市场拓展。
　　1996年初，蒋锡培在一次活动中意外得知华能、国家电力公司等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业，随后他立即行动，先后9次上北京，开展合资攻关行动，进行了长达1年多、共16次的谈判，终于与国电、华能等国企达成合作意向，远东的发展速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品、汇聚的人才优势以及务实过硬的领导班子，对正在探索国有企业改革的老总们产生了很强的吸引力。1997年4月19日，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程（集团）总公司、国家电网建设有限公司、江苏省电力公司等4大国企终于与远东正式签订协议，共同投资成立江苏新远东电缆有限公司，建立了中国第一家混合所有制企业。在股权结构中，四大国企的国有股占68％，老远东职工股占24％，而宜兴范道发展总公司占集体股7％，其中，华能相对控股新远东，占31％。
　　此次合作实现了合作各方的双赢，从1997到2001年合资时间，华能等四大国企每年平均从新远东获得丰厚的分红回报，增加了国企资产活力，促使国企的效益出现反弹，同时远东也实现了快速发展壮大，借四大国企的入股，远东获得了发展急需的资金和稳定庞大的市场，产销迅速实现同行业第一。
   
　　第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。
　　
　　2001年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑，随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出, 希望转让这部分股份。另外，从5年的经验来看，混合所有制存在着决策效率低等弊端，远东要实现进一步的发展，打造百年品牌，需要明晰产权、完善公司治理结构。于是远东抓住电力行业主辅分离改革的机会，与四家国企进行谈判，准备回购他们手中的国有股份，经过1年多时间的谈判，2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68％的国有股和7％的集体股，远东再度民营化。接着，公司进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，成为了真正的民营企业集团。
　　远东这4次改制正好顺应了中国经济改革的四次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构，4次改制也让远东的整体实力和市场竞争力得到了大幅增强，在国内电线电缆行业创下了多项第一：第一家获得全国用户满意企业，第一个进入中国电工行业销售100强，科技投入和新产品开发数量名列全国行业第一，电线电缆产销量连续10年位居第一，名列世界电线电缆业中国入选企业第一名。
　　在这个基础上，远东开始逐步探索和实践多样化的资本运作方式，以市场为导向，谨慎地选择投资方向，培育新的经济增长点。2001年、2002年先后两次受让“三普药业”股份，成为企业