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河南平高电气股份有限公司是中国重大技术装备制造重点企业，高压开关行业的骨干企业，我国高压、超高压及特高压开关重大装备研发、制造基地。近几年来国家在电力建设上投资力度增大，为电力设备制造业的发展提供了广阔前景。国内大型制造企业虽然经过深化改革、强化管理和技术改造等措施得到快速发展，但是技术、设备和管理相对滞后，原有的管理模式、管理水平及人员素质严重制约了中国大型制造企业的发展。
信息化是企业走向成熟发展阶段的必然标志，企业迫切需要提升技术创新手段与现代化管理水平，从而缩短新产品开发周期；减少库存和流动资金占用，提高产品质量，建立完善的售后服务体系，从而提高企业的市场竞争能力和经济效益。ERP管理模式的迅速发展为这些问题的解决奠定了基础。ERP的实施作为规范企业管理的重要途径，在国内企业信息化建设工作中举足轻重。所以，平高电气决定通过ERP系统来强化企业管理，实现管理精细化。
成功选型是前提
选择适合企业的ERP系统，是项目实施成功的前提。目前主要提出了两种不同方法用于不同规模公司的系统选择：一种是通过集中信息基础设施来实现一些总体经营策略，另一种是确定用于管理一项具体业务的特色软件。对象平高电气这样的大型电力设备制造企业来说适合采用第一种策略，而对中、小型公司来说，它们可能选择同公司具体业务职能和流程最为匹配的软件来管理其业务。平高电气在进行ERP软件选择的过程中根据自己企业的基本特点、基础、环境、发展等关键要素进行了充分的论证。
平高电气提出自己的软件需求是：尽可能地以一套软件覆盖尽可能多的公司业务（要求功能强大、集成性好）；软件要尽可能地满足电力设备制造企业的业务特点（要求软件针对行业经验积累的丰富）；软件要满足平高电气不断增长的产品制造生产需求（要求软件的功能和成长性好）；软件在长期使用过程中要求尽可能地减少维护工作量（要求软件的稳定性好）；要求软件的实施周期尽可能的短（实施的方法论成熟）；要求软件在国内具有比较好的支持体系（支持体系的完善）。
经过选型，2006年平高电气与北京机械工业自动化研究所达成ERP项目合作协议。平高电气注重的是生产，使产能充分释放才能解决企业发展的核心问题，而生产管理也正是“RS10”的强项。实施了包括工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划等在内的12个�？�。
对我国大型制造企业来说，在上ERP系统前就应该首先明确自己企业管理的偏重方向，毕竟提供ERP软件的厂商很多，而各有各自的特点。选择一个适合自己企业需求的ERP系统是成败的基础。
实施策略是保障
目前对ERP实施策略的研究非常广泛，通过案例研究和调查，平高电气提出了两种实施策略：全面铺开实施和阶段性实施。全面实施在尽快收回成本方面提供了有效的策略，而阶段性方式却更能保证ERP实施的顺利进行和成功。平高电气在ERP实施的整体方案设计中将分步实施、全面实施、滚动实施结合起来，结合自己企业的特点进行了实施策略的制定。为了保证ERP实施的整体效益，在平高电气传统产业的核心部分（断路器、封闭电器）上一个ERP的基本框架，取得成功后推向新产品的生产，继续深化实施后续部分。ERP项目涉及到业务流程的优化和重组，对于一个传统老国企来说难度很大，平高电气秉着先实施，边实施边做流程优化的原则，逐步推进ERP项目。目前看平高电气的实施策略设计是成功的，达到了预期的效果。
对我国大型制造企业来说，ERP实施是一个系统工程，涉及到业务的方方面面。需要从系统的整体规划设计出发，利用工业工程的技术客观细致地分析企业现状，了解企业在业务流程、供应链、生产计划等方面存在的问题、明确企业的需求，并在此基础上制订企业的ERP实施策略。用ERP系统的观点来处理实施中遇到的问题，不能急于求成。
实施过程是关键
实施过程分为几个步骤：首先成立项目实施办公室。ERP项目实施办公室是工厂ERP实施的核心团队和日常工作机构，在企业ERP项目小组的领导下工作，办公室由两部门人员组成，其一，为IT技术人员，主要负责系统技术问题处理及各部门的技术支持工作；其二，为各部门核心业务成员或业务骨干，负责本部门的实施和协调工作。ERP项目实施办公室的主要职责一是暴露管理问题，明确项目需求，其次是探索实施原则和方法，与ERP咨询专家进行沟通，共同制定各项的实施方案，再次是指导和监控项目的实施过程和效果。
第二，项目实施人员及企业领导培训：明确企业发展和管理变革需求，明确实施ERP能够带来的管理方式和手段的变化。
第三，企业诊断及业务流程重组：实施ERP前必须进行管理诊断，用ERP的思想对企业现有管理的业务流程和存在的弊端、瓶颈进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，按照信息集成化、一体化的原则，进行简化、重组，通过调整企业组织结构和业务流程，在ERP实施中完成流程与软件间的匹配，使
