电力企业ERP建设现状 

　　我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代，起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算，逐步发展为基于小型局域网的信息技术，到如今已实现了网络化办公，并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施。但由于电力企业受计划经济体制的影响，且在长期内仍保持为垄断性、国有性的企业性质，从而制约了企业内部资源的优化配置，影响业务运行效率。同时，各个网省公司大都独立规划和运作，没有统一的信息化标准和管理规程。在各公司内部，由于专业的多样性和复杂性，信息资源系统的建立均基于本部门、本专业的业务需求进行单独开发和运用，造成企业内部同时运作着成百上千套软件系统的现象。这些系统配置不同、功能不同、结构不同、开发工具不同、兼容性不同，最终造成各个部门资源孤立，企业上下信息阻塞，给经营和决策带来极大的障碍。 

　　1998年，我国开始在电力行业实行“厂网分家、竞价上网”的改革方案，给电网企业带来了前所未有的市场机遇和挑战，尽快提高自身的管理水平，优化和管理各种资源成为电力企业的迫切需要。2002年，电力体制改革把电力企业推向了市场，ERP作为一种新兴、高效、先进的管理理念引起了电力企业管理者的注意。ERP系统自90年代中期进驻中国以来，已在制造业及商业等传统行业中得到了广泛的应用，获得了较为丰富的实践经验和大量的成功案例，但对电力企业来说却是个新课题。与其他行业相比，电力企业具有一些独特之处。 

　　（1）一般意义上的产品是无形的，没有库存的概念。由于电量全部上接地区电网，因此生产流程是实时且不可控的。 

　　（2）电力企业中的资产大部分是一次投入较大，损耗率较小的大型电气设备，而且几乎没有地点的变更，生产管理流程主要针对的不是产品的生产而是对电气设备的维护。 

　　（3）企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性及生产安全性，对于企业效益的概念较为淡化。 

　　（4）在很长一段时期内，企业仍要以国家控制、政府参与为主，市场化的程度不深。 

　　以上这些特点决定电力企业在运用ERP系统时，无论在功能模块的选取，还是具体实施进度安排上都有其特殊性。电力企业要提出自己的企业目标和业务需求，并根据企业特点对传统ERP系统进行取舍、调整和优化，以确定相应的建设重点。经过各家电网企业在实施ERP系统时的研究和总结，电力企业ERP系统的建设重点逐渐明确，即财务管理、设备资产管理、项目管理、物资管理、人力资源管理及营销管理。财务管理是ERP系统建设的核心，贯穿所有管理模块之间并在企业内部实现核算，在实现传统财务会计功能外，向“分析型，集中型”的管理会计转变；设备管理是电力企业ERP建设的重点，为所有设备的全生命周期管理建立管理平台，实现“帐、卡、物”的联动和一致，将原有生产管理各相关系统有机集成，最终实现生产业务的闭环管理；项目管理重点是对项目的计划、报批、审核、建设、决算的各个环节进行监控，加大上级母公司对下级公司的监管力度，严格控制项目的运作流程；物资模块用于实现的功能是：以具体的物料需求计划与采购中心提供的供应商信息、客户信息为基础，进行科学的规划和分析，以提高供货的可靠性和准确性，加强物资管理的实时性、高效性，实现项目管理与设备管理的联通。人力资源管理是对当前电网企业的人才培养、人力成本规划等机制进行完善，以绩效考核管理为基础进行提升和强化。 

　　目前，国内电网企业的ERP系统建设已经全面铺开，截止至2009年3月底，国家电网所属网省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套装软件的建设工作、北京、陕西等4家试点成功上线，20家网省公司正大力推广。 

　　电力企业ERP建设实施困境与解决方案 

　　1.思想困境与解决方案 

　　在市场经济风起云涌的当下，电力企业的管理理念及信息系统的发展步伐与许多世界知名企业相比已明显滞后，管理体制的改革成为电力企业生存和发展的重要保障和迫切需要。但电网企业经过多年的发展，一直沿袭较为稳定的管理模式，并深刻固化在电力企业的各项业务中。从上层管理者到基层员工，对内部管理的提升没有迫切感，对管理模式的改变或多或少存在着惰性心理和抵触情绪，即使实行改革也无非是“新瓶装旧酒”、“上与不上一个样”。另外，电力企业为垄断性国有企业，具有全程全网和社会服务的特性，业务管理体系与传统的ERP系统差别较大，ERP中一般实施内容和闭环业务流程在电力企业中不能完全照搬，只能以闭环规则为指导进行生产、营销及物资等流程的设计，至今也没有形成一套成熟、稳定的ERP解决方案体系。笔者认为，ERP作为一种为企业管理者提供管理帮扶及决策支持的高效信息管理系统，必然要以企业管理者的意志为转移，也只有企业管理者才深刻了解ERP能否为企业带来效益，这就是EPR实施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分认识到ERP项目对于企业管理模式、管理思想和管理方式带来的挑战，同时也要考虑到ERP系统的大投入、多风险及高难度。对于一个运行了几十年的大型国企，管理体制的传承、沿袭的惯性问题尤为突出，管理层意识的转变牵动全局，企业管理者要在充分调查和深入学习的基础上选择未来企业管理体制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和参与要贯穿于改革的始末，为ERP项目的实施调配所需的资源并积极做出重要业务决策，同时要有预见性的提出解决问题的方案。 

　　2.组织困境与解决方案 

　　ERP的实施主要是进行业务流程重组，即将企业中逻辑上相关联的业务流程进行紧密连接，取消重复及多余的流程，优化现有流程。在项目实施过程中，ERP系统将全面替代现行的各子公司或部门的独立作业系统，这必然会与企业内部各层人员的本位意识发生冲突。ERP系统为上层管理者提供了透明管理平台的同时，也缩小了子公司或部门的权利范围，取消了基层单位独立财务核算权，使员工由于担心失去工作或控制权而产生恐慌，进而催生拒绝变革和接受新系统的不良情绪，直接影响ERP项目建设。在项目建成后，业务部门的各级领导容易回归原有管理模式，拘泥于原有管理经验，以旧的管理理念和本部门的利益为出发点来曲解新业务流程，使ERP