2009年，是上海良信建立十周年。中国近十年的高速增长让中国企业阔步前进，良信电器坚持中高端的产品定位，专业化发展的企业战略，顺天应时地谋求了一定的行业地位。

　　回顾2009年的一季度，良信的销售额和利润均取得了可喜的增长。经过多年的攻关和积累，油阻尼断路器在电信行业开始导入，抓住了电信3G市场的机会，实现了这一领域的初步成功。同时，万科、唐山松下等客户的成功进入也是这一季度的亮点。聚焦行业大客户，营销“三大战役”的正式启动成为营销战略实施的主旋律。

      喜者喜矣，忧亦堪忧。成绩的背后应当看到压力与挑战。随着公司的规模逐步扩大，每年必须要有25％——30％的战略性增长，才能保证公司的可持续性发展，否则只能是潮涨潮落。而光靠现有的市场资源显然是不够的，公司必须立足于行业发展，并不断寻求新的增长点。

      同行各种档次的企业也看到了良信在现有市场的作为，它们会在各自所处的品牌层面上对良信的市场份额发动蚕食，面对价格竞争的短期手段只能是以价格收复失地，而这种方式是不可持续且两败俱伤的，极不可取。

      我们需要做的，一方面是多向优秀企业学习，对关键岗位人员的培训加大力度和深度，通过提升人才品质而提升组织能力；另一方面就是要加强与华为、中兴、万科、爱默生这一类大客户的深度交流，目的不仅仅是知道市场和客户对我们的要求，并且要知道它们怎么要求自己以及怎么实现对自己的要求。良信不仅要做华为、中兴、万科、爱默生等行业大客户的合作伙伴，并且要成为能与之并行的巨人。这种竞争不是产品的竞争，而是良信人、良信愿景、良信社会责任对国家及社会贡献的竞争。

      我们总说问题在市场，花更多的时间在市场是因为只有在自由竞争的市场，才能看到更优秀的产品，更优秀的团队，更优秀的组织并学习之。这才是市场的本质。

      因此市场的竞争是由产品引发的，由个人到团队的竞争，但归根到底是人的竞争。此时此刻，反而要回过头来跳出市场看市场，从人和组织的角度看市场。

      总体来讲，良信还是比较传统的制造业，更需要的还是具备一定能力的，忠诚度高的，尤其有一定创新能力的人才。营销团队是对整个良信的牵引部分，营销团队在市场销售的是良信的愿景，良信的社会责任，也就是倡导“良工天信”的理念，而这个理念的载体就是良信的团队。

      经济利益是良信及良信人在完成付出后的回报中的附加值，而不是良信及良信人的终极目标。当“良工天信”达成之时，金钱不过是予取予求之事罢了，然唯金钱求取之人，永无“良工天信”达成之日。

      这是一个永恒的辩证。

      作为良信人的个体，对事业的追求要永不知足；对利益要长怀感恩；良信对每一个良信人将尽力提供资源，呵护培养，为国家民族造就堪用之材，同时，帮助每个良信人实现自己的理想和追求；而良信人对良信的发展当竭尽全力，以高度的敬业精神及职业素质实践个人价值，共创良信愿景。

      由于产品缺少核心技术，国内低压电器行业面对的是完全竞争的市场，客户对价格比较敏感，所以我们的成本压力非常大。既要看到一季度的成绩，又要看到增长的不可持续性，接下来要从以下几个方面入手。

      启动保卫战。进一步保持在现有市场的优势，加大市场开发力度，国内外协同作战。提升M1性价比，保留现有客户，并拓展新客户。加速导入B2、B3新产品，形成产品组合方案，给竞争对手设置门槛，获得高于平均水平利润。

      继续发挥聚焦原则，加大投入力度。利用好现有市场持续两三年的现金流利润支持，通过发展产品线，改变产品结构和市场结构，寻求新的利润增长点。按照营销提出的目标，来规划市场开发、产品线的完善、产品一致性的提升、成本控制等。在2009年国庆前，要完成厂房的改造和制造现场的改造工作。

      市场需求在不断变化，所以企业的变革也需常态化，客户的要求越来越挑剔，对产品质量、售后服务，开发周期的要求越来越苛刻，这就对研发设计、采购、质量管控等相关方面提出了更高的要求。总之，客户要求更高的产品质量以及更低的产品价格。

      所以我们要根据市场的竞争情况和内部的成本结构，设计各类产品的成本目标，由财务牵头，通过原材料采购、供方管理、技术改进、品质控制、生产运营等各部门协同配合，达到超越竞争对手的性价比，获得竞争优势。

      加强内部管理，HR结合公司的战略，重点做好组织能力的保证，培训、评价体系的建立，适时的引进智力投资，保证公司的管理团队和员工整体素质的提升和管理的优化。这是我们战胜竞争对手最根本的保证。

      今年是建国六十周年，也是良信发展的第十年。国庆之前，我们的厂区将有一个新的亮相，新的生产车间、新的展示大厅、近一千平米的新食堂都将与大家见面。

      新的征途正等待着全体良信人！让我们拭目以待！